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中国大多数律所管理的难题之一是缺乏专职管理的合伙人或CEO，难题之二是合伙人参与律所管理没有费用，难题之三在于传承难。因此，一家律所能顺利完成管理传承，还能在年底为管理合伙人发绩效红包，就显得特别难能可贵。
这种制度红利是金道律师事务所（以下简称“金道”）“以人为本”的创新成果。金道自2006年创立，厚植“守信如金，为业载道”的文化根基，凭借“守正创新、锐意改革”的探索精神，将“敢为人先”的浙商精神融入律所管理。面对提成制与公司制的选择，金道自主创新，融合二者优点，通过设立分级制让每位律师有进步动力，通过管理绩效让合伙人参与各类公共事务、让管理也成为促进律所发展的“生产力”，为提成制律所树立了“金道样本”。经过近20年的发展，金道完成了二代管理传承，深耕浙江，在浙江省内设有8家分所，总所律师人数突破300名，总分所现有人员近600人，是浙江区域头部精品所。2014年底，金道营收约为7000万元，10年后的2024年已增长至约4亿元，这一显著增长验证了其管理成效。
2025年1月15日，律新社卓越之道第二季，律新社创始人、CEO王凤梅与金道律师事务所党委书记、合伙人会议主席、主任王全明对话，探寻金道律所管理的创新举措和成效及区域律所的发展之道。
兼任中华全国律师协会公司法专业委员会副主任、浙江省政府法律顾问、浙江省法学会律师法学研究会副会长、杭州市法学会首席法律咨询专家、杭州市律师协会副会长兼西湖分会会长、浙江大学光华法学院实务导师、杭州仲裁委员会仲裁员、绍兴仲裁委员会仲裁员等社会职务。
面对提成制与公司制的选择，金道注重以人为本，选择了融合创新，引入管理绩效制，激励全员参与律所建设，找到了一条既能激发律师的积极性和创造力，又能实现资源的集中和优化配置的中间道路。
金道律师事务所成立于2006年，总部位于杭州。金道的创始主任为胡祥甫律师，现任首席合伙人，曾任第六、七届杭州律协会长，为浙江省知名律师。
律师行业的发展与当地经济紧密相关，金道及浙江律师行业的发展与浙江经济息息相关。值得注意的是，浙江头部律所几乎全为本土所，这与上海、南京等地有所不同，反映出浙江本土律所在本土市场中占据相对优势，这与浙江民营经济大省的特征有关。
浙江的民营企业家是金道等律所的主要客户群，浙商精神的务实性使得他们更注重律师的专业性、服务体验及满意度，对品牌的需求度相对较低。这种对“认人”而非“认品牌”的偏好，促进了浙江本土律师的持续发展。金道也正好踩中了浙江经济发展的红利期，与民营企业同步成长。
金道服务的客户类型多元，既包括中小企业，也包括大型国有企业、上市公司及政府机关。单从客户体量看，为中小民营企业提供法律服务是金道的一个重要特色。金道为主承办了浙江中小企业法治论坛16年，是浙江省法学会中小企业法学研究会的会长单位，为全省众多中小企业进行了数千场普法宣讲。
金道在2015年产生了包括您在内的新一届管理委员会，优化了合伙人分级制度，2023年选举新一届管理层，您当选合伙人会议主席并连任律所主任。您如何评价金道的管理特色？
自2015年我从胡祥甫主任手中接任金道律所主任以来，金道基本完成了管理层的二代传承，并实现了架构性的变化。其中，我们对合伙人架构进行了调整，引入了层级制，不仅针对合伙人，也涵盖了律师，以促进律所的持续良性发展。
记得2014年底，我们的营收约为7000万元，如今，这一数字已增长至约4亿元。这一显著跃升，证明我们在管理机制投入上的努力取得了成效。
在此过程中，我们始终坚持以人为本，注重制度创新、管理改革与文化传承。金道最初以提成制为主，合伙人数量有限，律师多为聘用制。这种机制下，律师更倾向于单干，管理相对淡化。随着律所规模的扩大和行业竞争的加剧，我们开始思考如何改进合伙人制度以促进律师成长。
2015年，我们考察了北京的几家红圈所，发现他们已开始实施一体化的公司制。经过讨论，我们认为直接照搬并不适合金道，于是选择了自主创新，结合一体化制度中的优点，如律师和合伙人的层级制区分。这一制度为律师提供了明确的晋升通道，使他们能够在每年或一两年内看到进步的空间，从而激发其积极性。同时，我们在利益分配上也进行了创新。如高级合伙人、权益合伙人、初级合伙人和普通律师在奖励提点上有所区分，这种区分使得每位律师的进步不仅体现在名义上，也体现在实际待遇上，能获得实质性的收益上升，从而增强了他们各方面的获得感。如今，我们的合伙人队伍已从原来的十几位扩展到近90位，律所的整体实力也得到了显著提升。
此外，我们的制度创新还在于分配机制上预留部分利润用于平台建设。传统提成制下，律所主要关注个人业务发展，对平台建设投入不足。因此，我们采用类似公司制的绩点化管理，划分部分利润用于品牌宣传、培训、团队建设和员工福利等。与此同时，设立管理贡献奖和年终奖，鼓励律师积极参与律所和行业建设，对投入付出和作出贡献的律师给予积分体现，年终按积分分值发放利润奖励。这些体制机制的不断完善，使律所管理制度的整体性、系统性更加夯实，促进了金道的文化建设、专业建设和团队建设的持续发展。
金道的制度革新实践中，预留了部分利润用于多项工作保障措施，并且这一做法赢得了广泛认可。这一决策背后有哪些考量？
我们主要考虑了两点：其一，对于业务量较大的合伙人，他们本身具备更强的风险应对能力，愿意在综合提成比例上作出一些让步用于平台整体的建设和发展。其二，对于其他合伙人，我们强调不应仅关注眼前的几个点的提成，而应通过积极参与律所建设，力争实现平台与个体发展的共赢。
从长远来看，平台知名度的提升和影响力的扩大将带来更大的业务增量。以行业内的某些比例为参照，即使提成比例略有降低，但平台影响力的提升将使得整体收益显著增加。
这一长远性的观点得到了合伙人的广泛支持，使得制度得以顺利实施。在与同行的交流中，我们了解到律所的分配机制存在两种极端：纯提成制和公司化。纯提成制能最大限度地激励个体，公司化则能集中力量办大事。考虑到我们律所创立时为纯提成制，突然转向公司化可能会引发不安，因此我们选择了折中路线，结合了二者的优势。这样既保持了律师个体的积极性，又实现了资源的集中与优化配置。
守信如金，为业载道的文化理念深深植根于金道的发展脉络之中。在分所布局的过程中，金道坚持“不为规模而牺牲质量”的原则，探索出“混合经营模式”；在招募人才和培育人才时，金道坚持“诚信为本 专业为道”的核心理念。此外，在专业化路径之上，金道将律师个人品牌融入律所品牌，形成相互赋能、相得益彰的良性循环。律所品牌以其深厚底蕴为律师个人品牌提供坚实支撑，而律师个人品牌的光芒又反哺律所品牌；同时，通过律师、团队研发特色法律服务产品和平台给予宣传推广的相结合，最终实现金道品牌化、专业化与规模化三位一体的发展。这一系列举措使得金道在深耕浙江市场的过程中，成功树立起独树一帜的金道品牌。
2024年12月20日，浙江金道（钱塘区）律师事务所乔迁仪式暨区域法律服务与律所高质量发展交流会成功举办，标志着金道杭州钱塘区分所开启新征程。目前，金道已有8家分所，且建立了特色的总分所直营模式，在这种模式下，总分所之间如何双向赋能？未来金道在律所规模化上有何新规划？
我们面对设立分所这一重大课题时，进行了深入的思考与制度创新。关于传统律所如何开设分所，我们面临两种主要模式的选择：一体化管理或挂靠模式。挂靠模式，即简单品牌嫁接，虽易于操作，但可能导致分所的文化理念与总部不一致。特别是当总部追求品质、专业与品牌时，这种不一致性尤为明显。
为避免这一问题，金道在开设分所的过程中，探索出一条折中路线：总所投资加分所合伙人投资混合经营。我们既不全由总所投资，以避免形成“国有企业”模式，导致个体积极性下降和成本失控；也不全由分所合伙人投资，以避免因利益挂钩导致的理念分歧。
在混合经营模式下，分所的管理接受总所指导，但分所合伙人也需要适当出资。这样，总所作为主要出资人，在一体化管理过程中拥有相应的话语权，能够确保分所的文化理念与总部保持一致，同时给予其充分的支持与关注。
截至目前，我们已在浙江省内开设8家分所，深耕浙江市场。在拓展分所的过程中，始终坚持质量优先的原则，不为了规模而牺牲质量。我们寻找与金道理念文化相匹配的合伙人律师，并确保分所能够在当地落地生根。
未来，我们也将继续探索合适的方式，在更多地方开设分所。但无论何时，我们都将坚持质量为先的原则，寻找符合金道文化理念的合伙人律师，共同推动金道的规模化发展。
我们认为，人才建设、规模化与品牌化是相互依存、相互促进的。人才是律所的核心资源，规模化是人才积累的体现，品牌化则是提升律所知名度和吸引人才的关键。
品牌与人才之间呈正相关关系。优秀的品牌能够吸引更多人才加入，而高质量的人才又能进一步提升品牌的形象。因此，我们在追求规模化的同时，也注重品牌建设。
品牌建设包括律所品牌建设和律师个人品牌建设两个方面。优秀的律所品牌能够为律师赋能，而律师个人品牌的汇总则代表了律所的整体形象。我们致力于打造一个专业、有担当的律所品牌，通过参与社会公益、参政议政等方式，体现律所的社会价值。
在律师个人品牌建设方面，我们注重梯队化建设，通过经费保障和制度设计，为律师提供成长和发展的机会。同时，我们也积极与平台合作，推广年轻律师的业绩和事迹，提升他们的个人IP。
此外，我们自2012年就开始致力法律服务产品的研发，推出有特色的法律服务产品，以专业性和实务性为核心，提升服务的针对性和客户的黏度。
整体而言，金道做的是体系化的品牌建设，包括律所品牌建设、律师个人品牌建设和法律服务产品研发等多个方面。品牌建设促进了金道的人才引进和规模化发展，形成了良性循环。
金道奉行“守信如金，为业载道”“努力为客户寻求法律问题的最佳解决之道”安博体育平台官网的执业理念，金道的专业化建设特色和机制是怎样的？
专业化是客户需求的核心，也是律师执业的基石。律师之所以受到尊重并具备社会价值，关键在于其专业性，而非单纯的口才。金道一直秉持“专业为本”的理念，致力于提升律师的专业素养。
“守信如金，为业载道”是金道文化的核心诠释。我们坚守信誉，以专业为基石，为客户创造法律服务价值。在专业化建设过程中，我们也在克服传统提成制律所转型的困难。为此，我们制定了制度，要求每位合伙人选择一个主业和两个辅业，形成专业化分工，并引导每位律师一主两辅。同时，我们设立相应机制，确保律师在所选专业范围内办案，对于非自身专业领域案件，需与专业律师合办或转交。
为鼓励专业化发展，我们设立了一系列奖励机制，包括每年评选典型案例、优秀法律文书、出版专著、发表论文等，并提供专项资金支持律师参加各种深造和培训，以提升专业素养。此外，我们还推行团队一体化的改革尝试，建立一体化的专业团队，实行双轨制，以提升整体服务水平。
2024年，我们成立了“金道学院”，作为内部培训平台，第一课便强调打造“专业为本”的律所文化。2025年，我们将进一步完善培训课程体系化建设，实施分层培训，包括合伙人、骨干律师、青年律师等，提供长期或单次培训，并给予经费支持，以促进律师的专业化发展。
我们坚信，专业化是律所发展的必由之路。我们将继续探索适合自己的专业化路线，打造具有金道特色的法律服务品牌。
律师行业正面临内卷加剧和法律咨询公司涌入的重重冲击，市场形势日益严峻，如何在竞争中保持稳固并实现长远发展，成为法律从业者的共同课题。王全明认为，明确目标定位并持续创新是突破困境、推动发展的关键。他提出“守正创新，锐意改革”的战略思路，发掘新增长点，同时保持并深化专业优势，是法律人在竞争中保持领先、稳固地位的不二法门。
当前，杭州吸引了众多外地律所到此设立分所，面对这样的竞争环境，您认为浙江的律所是否也应该考虑向外拓展、设立分所？同时，对于当前区域律所的发展势头，您有何看法？
杭州已吸引众多外地律所到此设立分所，占比高达四分之一，且它们的业务体量不容忽视。这些外地律所的分所给本地律所带来了压力，包括业务分流和人员流动等方面。特别是在一些新型业务领域，如反垄断、反舞弊、数字经济、涉外争议解决等业务。外地律所分所借助总所的力量，拥有更多经验和资源，对本地律所造成了一定的竞争压力。
面对这一形势，作为区域头部律所，金道也在思考是否应该走出去，设立外域分所。然而，由于我们目前并非公司制，且需综合考虑合伙人的意见和年终分配，因此在成本投入和盈亏平衡上需要谨慎权衡。
在决定是否设立外域分所时，我们需要考虑多个因素。如果以品牌建设为目标，那么投入成本进行广告宣传、扩大影响力是可以接受的。但如果同时要考虑盈亏平衡和一体化管理等问题，就需要更加谨慎地逐步推进。
所以，我们的决策应基于明确的定位和目标，以确保在竞争中保持优势并实现可持续发展。
面对律师行业的内卷现象及市场挑战，我认为，改革创新是发展的关键。新的一年，我们的战略思考聚焦于“守正创新，锐意改革”。
首先，守正是基础。要坚守擅长领域，不因困难而动摇。尽管市场环境下行，但要相信整体市场仍有增量潜力，即使整体无增量，仍可在局部寻找机会。要成为客户不可或缺的伙伴，确保我们的法律服务对他们具有不可替代的价值。
其次，创新是增量来源。要关注产业赛道，提供前瞻性服务，创造法律服务产品以外的服务增量。同时，需要在机制上锐意改革，以应对市场竞争中的挑战，如红圈所下沉和青年律师低价竞争等，形成相对优势，稳住并拓展市场。
最后，保持信心至关重要。我们要坦然面对挑战，坚定内心，稳步前行；在各个方面深入考虑、细致规划，确保每一步都走得稳健。
近年来，随着大量法律咨询公司的涌入，法律服务行业的竞争日益激烈。您如何看待这种挑战？
作为律师，我对某些法律咨询公司持保留态度，认为它们扰乱了市场秩序，甚至存在假冒律师、虚假宣传等不良现象，给律师行业带来了负面影响。
然而，从另一个角度看，法律咨询公司的涌现是时代的产物，难以完全杜绝。在此背景下，我们呼吁行业进行规范化管理，划定公司和律所服务的边界。但更重要的是，从个体律师和律所的视角出发，要看到我们面临的竞争日益激烈，不仅要与同行的律师竞争，还要应对法律咨询公司、民非组织、科技公司及泛法律服务机构等多方面的挑战。
在这样的竞争环境中，我们想要胜出，关键在于专业。我们的专业优势是法律咨询公司无法比拟的。因此，我们要在竞争中展现律师的规范、专业、社会责任和良好形象，让客户看到律师与法律咨询公司的服务差异。
“走遍千山万水，想尽千方百计，说尽千言万语，吃尽千辛万苦。”这是浙商的“四千精神”。
19年的创新历程，铸就了金道区域强所的地位。无论是面对律所管理上的挑战，还是面对行业中的激烈竞争，金道始终坚守专业化道路的深化实践，注重品牌建设的持续探索，不断推进管理制度创新。这种敢于突破、勇于拼搏、不畏艰难、坚持不懈的“四千精神”品质，不仅让金道在市场竞争中脱颖而出，保持着稳健的发展态势，其沉淀的创新经验也为行业发展提供了宝贵借鉴
