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人才短缺的问题在众多企业中都普遍存在，特别是在那些正处于快速发展阶段的企业中，由于急需扩张业务版图，对人才的需求尤为迫切。然而，当企业面临人才不足或员工能力不达标的困境时，很多时候只能无奈地采取“拔苗助长”的策略，将士兵提拔为排长，排长提升为连长，连长晋升为团长，以此类推。这种人才错配的做法，最终往往会导致各种管理问题的出现。
许多企业老板在日常经营中往往忽视“人才”的重要性，对员工的关注和投入均显不足，也未能提前进行人才储备。因此，当企业急需人才时，他们只能临时匆忙地从外部招聘，尝试引入高管来填补空缺。
然而，这种“空降兵”策略存在诸多限制。一方面，新引入的高管可能难以适应新的企业文化和环境，其展现出的能力也可能无法达到公司的期望，最终导致其无法成功融入企业。另一方面，空降高管可能与现有团队产生摩擦，不仅无法有效解决问题，反而可能引发新的团队矛盾，甚至导致原本稳定的团队成员选择离职。
有些公司的老板深知，人才是企业最宝贵的资源，没有人才，企业的所有努力都将化为乌有。他们明白市安博体育场的重要性、产品的关键性，但更加坚信只有拥有优秀的人才，才能创造出卓越的产品并成功开拓市场。
尽管这些老板对人才极度重视，他们却常常苦于缺乏有效的人才培养策略，未能构建起科学的“胜任力模型”。这种情况导致的后果是，公司即使拥有潜在的人才，也难以充分发挥他们的能力，无法实现人才的快速成长和灵活调配。很多原本具备才华的员工，因为被放置在不适合的职位上，其才华无法得以展现，最终造成了人才的浪费。
这种现象在中小企业中尤为常见，其中老板和管理者的主要焦点都集中在业务层面。他们高度重视管理层的业务能力，但却忽略了对员工能力的系统培养。这导致的结果是，下属员工虽然都是出色的业务人员，但却未能成长为真正成熟且具备领导力的管理者。与此同时，管理层也效仿上级，全神贯注于业务工作，逐渐变得短视，只关注业务成果而忽略员工的发展。
尽管这种专注于业务的做法在短期内可能看似成效显著，但随着业务的不断发展和变化，如果员工的能力没有得到相应提升，他们就会变得像钝刀一样，难以适应新的业务需求。最终，这不仅会阻碍员工的个人成长，也会导致公司的业务开始下滑。因此，小企业注重的是具体业务的经营，而大企业则更注重组织的整体发展。那些只重视事务而轻视人才培养的公司，注定无法实现长远的发展。
当企业拥有了人才之后，接下来的关键就是对这些人才进行有效的辅导。管理者在辅导单个员工时的成功率往往只有5%，但当他们辅导一群员工时，成功率却能提升到80%。这是因为管理者的精力是有限的，如果只专注于辅导一个人，可能会因为该员工的资质或心力不足而导致辅导失败。
然而，当管理者辅导一群员工时，即使其中有些人不够聪明或心力不足最终选择离开，也总会剩下一些优秀的人才。这些人才会逐渐成长为公司的骨干力量。
因此，更高效的辅导策略不是针对某一个人进行辅导，而是对一群人进行辅导，并从中发现并重点培养有潜力的种子选手。对于这些种子选手，管理者应根据他们的个人特点进行20%的个性化辅导，同时结合共性化辅导，以最大程度地发挥他们的潜力。
为了让辅导产生实效，需要针对不同层级的员工建立相应的培养机制。因为公司对不同层级的员工有不同的要求，不能盲目地培养员工不具备或不需要的能力，而应该根据各层级的胜任力模型来进行有针对性的培养。
对于决策层，如老板这一层级，他们需要关注到战略层面，学会制定战略、搭建班子、建立机制等顶层架构。因此，培养的重点应该放在这些方面，以提升他们的战略决策和领导能力。
对于中高管层，除了基本的职业素养外，还需要具备复杂性业务能力。这包括战略解码、系统思考、流程制度、平衡管理和业务协同等五个方面的能力。中高管层需要具备战略解码的能力，能够理解和拆解集团战略，将其转化为自己的目标。同时，他们还需要学会系统思考，对战略的落地进行系统的规划和执行。此外，建立流程制度和保障体系也是中高管层的重要职责，以确保团队的协同和高效运作。平衡管理和业务协同能力也是中高管层必备的能力，以帮助他们更好地管理业务和团队。
对于基层管理者，他们需要直接管理一线员工，因此需要具备自我管理、业务管理体系和团队管理体系三个方面的能力。基层管理者需要具备良好的基础素养和工作习惯，能够适应从明星员工到管理者的角色转变。在业务上，他们需要学会科学制定目标、追踪过程以及运用方法和策略来达成目标。在团队管理上，他们需要掌握招聘和解雇的技巧、带领团队的方法以及营造良好团队氛围的能力。
对于一线员工，培训的重点应该放在如何提升他们的绩效和满足未来业务需求上。员工加入公司时可能只满足当前的需求，但随着业务的变化和发展，他们需要不断提升自己的能力和技能以适应新的业务需求。因此，对员工的培训应该注重实用性和前瞻性，帮助他们掌握新的技能和知识，提升工作效率和绩效水平。
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